De HR-cyclus

Functioneringsgesprekken worden in een adem genoemd met de zogenaamde HR-cyclus ook wel bekend als de “personeelscirkel”. Wat houdt die cyclus nu concreet in?

 

De HR-cyclus geeft schematisch alle fasen van de arbeidsbetrekking weer tussen de organisatie en de werknemer.  Het model bestaat uit drie aparte fasen die de instroom, doorstroom en de uitstroomfase worden genoemd. Vaak wordt de doorstroomfase in het schema nog extra verduidelijkt. Alle fasen beschrijven dus feitelijk de levensduur waarin de organisatie en werknemer over en weer voor elkaar van bepaalde waarde zijn geweest (life-time-value). 

 

De instroomfase 

betreft de werving en selectie van een werknemer waarin een werknemer na een vaak uitgebreide selectieprocedure aangenomen wordt en een dienstbestrekking(svorm) met een organisatie aangaat.

 

De doorstroomfase 

beschrijft  de periode die de werknemer werkzaam is. Ook wordt in dit schema vaak nader aangegeven hoe de arbeidsrelatie tussen de werknemer en de organisatie jaarlijks vorm en inhoud krijgt. Je treft er de het (prestatie)beoordelingssysteem aan. Die maakt mede inzichtelijk hoe organisaties elk jaar weer hun werknemer instrueren, controleren, evalueren en afrondend  belonen en ontwikkelen.

 

Het laatste onderdeel van de HR-cyclus betreft de uitstroomfase

Hier wordt de dienstbetrekking tussen de werkgever en werknemer afgerond en eindigt  deze formeel. De wederzijdse arbeidsrechtelijke rechten en verplichtingen vervallen dan in de meeste gevallen.

 

Functioneringsgesprekken vinden dus plaats in de doorstroomfase van de HR-cyclus en maken als toetsingsinstrument onderdeel uit van beoordelingssystemen.  

Het beoordelingssysteem

Het beoordelingssysteem is voor organisaties een uiterst belangrijk middel om de jaarlijkse ondernemingsdoelstellingen te realiseren. Ook maakt het systeem het mede mogelijk de voorgenomen prestaties praktisch te vertalen naar de individuele werknemer op “werkvloer”, die te faciliteren en beter te beheersen. Anderzijds koppelt het beoordelingssysteem de organisatorische doelen (prestaties) aan het leveren van “tegenprestaties” voor het personeel.

 

Op afdelingsniveau worden doelen en targets geformuleerd en vertaald op het niveau van elk individuele werknemer. Tevens worden de jaardoelstellingen voor eenieder gepland. Hierbij worden periode-targets voor de werknemers opgesteld en de competentie-eisen (vaardigheden). Zo ontstaan zogenaamde kritische prestatie-indicatoren (KPI’s) voor elke individuele werknemer. Dit maakt betere sturing van individuele prestaties mogelijk.

 

De prestatie-indicatoren en targets worden bij de werknemers op bepaalde momenten in het jaar formeel en informeel door de leidinggevende getoetst. Formeel vindt die toetsing in een of meerdere functioneringsgesprekken plaats. 

 

In de jaarlijkse beoordelingsgesprekken worden de geleverde prestaties van de werknemer officieel geevalueerd en wordt er door de leiding een eindoordeel geveld over het algehele functioneren van werknemer en zijn of haar teambijdrage.    

 

Afsluitend worden consequenties getrokken voor de beloning en ontwikkeling van elke medewerker. De primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden worden besproken en aan de hand van de geleverde prestaties ingevuld. De besluiten over de persoonlijke ontwikkeling van de werknemer, de competenties, worden vaak in een persoonlijke ontwikkelingsplannen (Pop’s) vastgelegd. 

 

In feite kan het beoordelingssysteem en haar fasen aan leidinggevenden verduidelijkt worden met de navolgende vijf vragen.

 

Wat wordt van mij als leider van deze afdeling door de organisatie verwacht en hoe ga ik dat realiseren met mijn mensen?

Wat verwacht ik als leidinggevende van jou als werknemer dit jaar?  

Hoe gaat het met jouw werk als werknemer in mijn team?

Hoe heb jij het als werknemer dit jaar gedaan?

Hoe waardeer en ontwikkel ik jou als werknemer van onze organisatie? 

Het personeelsdossier en het verslag van het functioneringsgesprek

Het personeelsdossier is voor grote en kleine organisaties van groot belang. Dergelijke dossiers bevatten alle gegevens die noodzakelijk zijn voor de uitvoering van de arbeidsovereenkomst met een werknemer. Ook voor functioneringsgesprekken zijn deze dossiers belangrijk. Het is namelijk juridisch raadzaam om de gespreksverslaggen in de dossiers op te nemen.   

 

Behalve voor de arbeidsovereenkomsten zijn de dossiers ook een belangrijk onderdeel van de personeelsadministratie. In Nederland wordt hier door wet eisen aan gesteld. Zo moet in algemene zin elke personeelsdossier (digitaal of schriftelijk) wettelijk gezien aan een aantal voorwaarden voldoen:

 

De werkgever is verplicht de gegevens in de dossiers te beveiligen tegen bijvoorbeeld ontvreemding, verlies of oneigenlijk gebruik door derden.

De gegevens kennen een zogenaamde bewaartermijn. Niet alle gegevens mogen dus oneindig lang of kort door de werkgever bewaard worden.

De inhoud van een dossier is wettelijk beperkt. Niet alles over een werknemer mag erin worden opgenomen en bewaard. Er gelden restricties.

Het personeelsdossier moet toegankelijk zijn voor de betreffende werknemer waarover deze is samengesteld als die erom verzoekt.

Werknemers hebben het recht correcties aan te brengen in het dossier bij feitelijke onwaar of onjuistheden. 

 

Het is door de wet verboden informatie in het personeelsdossier op te nemen over iemands:

ras

geloofsovertuiging

lidmaatschap van een vakbond, kerk, milieubeweging of politieke partij

seksuele geaardheid

lichamelijke en geestelijke gezondheid

strafblad. 

 

Over de inhoud van een personeelsdossier

In het algemeen bevat een personeelsdossier vier hoofdgroepen:

 

persoonlijke gegevens over de werknemer;

arbeidsrechtelijke informatie;  

informatie over de functie en de vervulling ervan; en 

ARBO-informatie 

 

 

Concreet kunt kunt u bij de persoonlijke gegevens denken aan:

 

sollicitatiebrief en het CV van de werknemer;

Naw gegevens, een kopie van het identiteitsbewijs, kopie GBA;

een loonbelastingverklaring;

Kopieen van diploma’s;

Getuigschriften; en

in sommige gevallen een “verklaring van goed gedrag” (b.v. voor het onderwijs).

 

Arbeidsrechtelijk informatie in het dossier betreffen:

 

(Gewijzigde) arbeidsovereenkomsten;

pensioenregelingen en afspraken; en 

mogelijk informatie over gefaciliteerde middelen van het bedrijf (leaseauto, computer, gsm, etc.)

 

Ten aanzien van de functie en functievervulling kunnen de navolgende informatie worden opgenomen:

 

een functieomschrijving;

salarisschaalindeling;

de originele gespreksverslagen van functioneringsgesprekken;

de originele verslagen van beoordelingsgesprekken;

het persoonlijk ontwikkelingsplan (POP); en 

gevolgde cursussen en opleidingen.

 

Als laatste kan ten aanzien van de ARBO informatie worden opgenomen over:

verzuim;

een mogelijke reintegratie-traject;

werktijden; en 

diverse verlofregelingen en afspraken met de werknemer.

 

De bewaartermijn van informatie over functioneringsgesprekken bedraagt twee jaar  na het einde van de dienstbetrekking. Ten aanzien van de andere informatie gelden andere wettelijke bepalingen (Wet verbetering Poortwachter). In alle gevallen geldt dat een personeelsdossier niet zonder meer mag worden “geruimd” bij een beeindigd dienstverband.

 

 

De 180 graden methode

Informatie over het functioneren van een werknemer voor het functioneringsgesprek kan op verschillende manieren en momenten worden verzameld. Elk heeft zijn voordelen en nadelen. 

 

De 180 graden methode is de meest gebruikte methode onder leidinggevend Nederland in functioneringsgesprekken. Zowel de werknemer als de leidinggevende geven dan elk hun mening over de voortgang van de geleverde prestaties en leggen dan de wederzijdse opvattingen erover schriftelijk vast.

 

Deze methode kan toegepast worden tijdens het functioneringsgesprek zelf of (deels) eraan voorafgaand.

 

In het laatste geval wordt door de leiding geruime tijd voor aanvang van het functioneringsgesprek de medewerker gevraagd zijn opvattingen over zijn functioneren alvast schriftelijk te verduidelijken en te retourneren. Vaak wordt dit gedaan via een standaardformulier. De uitkomsten ervan worden dan in het gesprek zelf met de leidinggevende doorgenomen die eveneens zijn eigen meningen over de onderwerpen communiceerd.

 

Voordeel van deze methode is dat zowel de leidinggevende als de werknemer meer denktijd krijgen om de vragen beter te beantwoorden en dat die minder onder tijdsdruk plaatsvinden. Ander voordeel is dat de leidinggevende hierdoor ook minder overvallen hoeft te worden door afwijkende opvattingen van een werknemer. Tevens biedt het de leiding de mogelijkheid beter het gesprek met de betreffende werknemer voor te bereiden en te structureren. Er kan immers op voorhand beter geanalyseerd worden bij welke onderwerpen in het gesprek het wenselijk is langer stil te staan als blijkt dat een mening (sterk) afwijkt van het denkbeeld van de leidinggevende.

 

Het grote nadeel van 180 graden methode is echter de objectiviteit. Omdat een mening over het functioneren op sommige punten toch soms subjectief blijft (b.v. “klantgericht zijn”), kan het voorkomen dat de inzichten van de leiding en een werknemer haaks op elkaar staan. Positief aspect is wel de tijdwinst die met de methode geboekt wordt. 

 

De 360 graden methode probeert tegemoet te komen aan het subjectiviteitsprobleem van het gebruik van de180 graden methode in functioneringsgesprekken. Maar heeft als nadeel weer dat die tijdintensiever is. 

 

 

De 360 graden methode

Informatie over het functioneren van een werknemer voor het functioneringsgesprek kan op verschillende manieren en momenten worden verzameld. De opkomende 360 graden methode biedt voordeel ten opzichte van de meer traditionele methoden…

 

De 360 graden methode is een minder bekende en gebruikte methode onder leidinggevend Nederland in functioneringsgesprekken. Niet alleen de werknemer en de leidinggevende geven dan elk hun mening over de voortgang van de geleverde prestaties, maar ook anderen zoals collega’s of zelfs klanten.

 

Deze methode vergt voor aanvang van het functioneringsgesprek voorbereiding om de informatie over een werknemer te verzamelen. De werknemer wordt benaderd, een of meerdere collega’s en eventueel ook worden klanten geraadpleegd. Iedere mening van hun kant over het functioneren van de werknemer in kwestie wordt dan via een vragenlijst gevat en geanalyseerd. Zo krijgt men als leiding voorafgaand aan het gesprek een completer beeld over de denkbeelden van het functioneringsvraagstuk over een teamlid.

 

De uitkomsten van de 360 worden pas in het het functioneringsgesprek met de werknemer doorgenomen waarbij ook de leiding zijn of haar eigen meningen communiceerd.

 

Voordelen van de methode

Voordeel van deze methode is dat zowel de leidinggevende als de werknemer meer denktijd krijgen om de vragen beter te beantwoorden en dat die minder onder tijdsdruk plaatsvinden. Ander voordeel is dat de leidinggevende hierdoor ook minder overvallen hoeft te worden door afwijkende opvattingen van een werknemer. Tevens biedt het de leiding de mogelijkheid beter het gesprek met de betreffende werknemer voor te bereiden en te structureren. Er kan immers op voorhand beter geanalyseerd worden bij welke onderwerpen in het gesprek het wenselijk is langer stil te staan als blijkt dat een mening (sterk) afwijkt van het denkbeeld van de leidinggevende.

 

Het grote voordeel van 360 graden methode is dat het sterk tegemoet komt aan de objectiviteitsproblemen in traditionele functioneringsgesprekken ( “180 graden methoden”). Omdat een mening over het functioneren op sommige punten toch soms subjectief blijft (b.v. “initiatief tonen”), kunnen meerdere relevante inzichten vanuit verschillende perspectieven helpen de werkelijkheid over het presteren van een werknemer beter te benaderen.

 

Nadelen van de methode

Een minder positief aspect van de methode is wel de tijd die de methode vergt. Soms kan de keuze voor een bepaalde collega in de 360 door de werknemer ook bekritiseerd worden. 

 

Hoevaak doen?

De vraag hoevaak het verstandig is functioneringsgesprekken te houden hangt af van de noodzaak en de behoefte. Die verschillen van organisatie tot organisatie.

 

Noodzaak

Functioneringsgesprekken kunnen voor organisaties noodzakelijk zijn omdat wetten en wettelijke regelingen dit vereisen. Ook bepaalde cao’s kunnen organisaties “dwingen” ze te houden. 

 

Interne behoefte

Behalve noodzaak door krachten van buitenaf, kan er uiteraard vanuit de organisaties zelf ook behoefte zijn functioneringsgesprekken. Vaak worden de functioneringsgesprekken dan ook gekoppeld aan een formeel beoordelingssysteem. In dit geval vervult het dan, behalve het realiseren van (organisatorische) doelen, ook een functie voor de functiewaarderingen en opleiding van personeel in organisaties.

 

Structurele behoeften

Maar los van het personeelsmanagement en het prestatiemanagement, kunnen er meer drijvende krachten zijn om te besluiten als organisatie aan functioneringsgesprekken te doen. Zo kan het voor bepaalde organisaties doeltreffend zijn de gesprekken actief te gebruiken als controle-instrument voor bijvoorbeeld het kwaliteitsmanagement (bv. ISO-normering), de ARBO uitvoering (ziekteverzuim) of bijvoorbeeld Corporate-identity programma’s om het imago naar buiten toe te bewerken. In alle gevallen kunnen de afzonderlijke doelstellingen in de prestatiecriteria (KPI’s) voor de werknemers worden toegevoegd en in het gesprek behandeld.  

 

 

Incidentele behoeften

Ook incidentele omstandigheden kunnen de behoefte aan functioneringsgesprekken vergroten. Zo kan het management, bijvoorbeeld om een extra vinger aan de pols te houden,besluiten intensiever functioneringsgesprekken te gaan houden bij ingrijpende reorganisaties.

 

 

Conclusie

De vraag hoevaak de functioneringsgesprekken gehouden moeten worden, blijkt dus sterk afhankelijk van meerdere factoren. Los van wettelijke regelingen, blijkt met name de gekozen gebruikersfunctie(s) van het functioneringsgesprek mede bepalend voor de frequentie. Algemene noemer is uiteraard wel hoe het “nut” ervaren wordt. De gespreksronden zijn immers kennis, tijd en kapitaalintensief. Er zal door elke organisatie dus een afweging moeten worden gemaakt tussen de kosten en de baten ervan.    

 

Uit welke punten bestaat het Functioneringsgesprek?

Elk klassiek functioneringsgesprek kan anders vorm gegeven zijn. De functies die het gesprek kan vervullen voor organisaties, leidinggevenden en werknemers verschillen. We geven u een algemene opsomming van onderwerpen die zoal besproken kunnen worden….

 

De inhoudelijke onderwerpen in het klassieke functioneringsgesprek kunnen zijn:

 

A. ten aanzien van de werknemer: 

 

de geleverde periode-prestaties afgezet tegen de doelstellingen en targets

het gedrag afgezet tegen de verwachtingen 

de vereiste vaardigheden voor de prestaties (competenties)

de arbeidsomstandigheden inzake de veiligheid

de arbeidsomstandigheden inzake het welzijn 

het mogelijke ziekteverzuim, de ziektebegeleiding, de reïntegratie 

ambities, het loopbaantraject, de genoten training en opleiding

privé-omstandigheden die het functioneren (gaan) beïnvloeden

privé-omstandigheden die de loopbaan (gaan) beïnvloeden

overig; en

 

B. ten aanzien van de leidinggevende:

 

geleverde prestaties afgezet tegen de doelstellingen en targets

het gedrag

de noodzakelijke vaardigheden voor de prestaties (competenties)

de arbeidsomstandigheden inzake de veiligheid

de arbeidsomstandigheden inzake het welzijn

het mogelijke ziekteverzuim, de ziektebegeleiding, de reïntegratie

ambities, het loopbaantraject, de genoten training en opleiding

privé-omstandigheden die het functioneren (gaan) beïnvloeden

privé-omstandigheden die de loopbaan (gaan) beïnvloeden

overig.

 

In de praktijk blijkt dat de inhoud van een functioneringsgesprek sterk afhangt van de functies die het vervult in de organisaties. Die blijken sterk te verschillen.

Enkele voor en nadelen van een functioneringsgesprek

Het houden van functioneringsgesprekken kan voor en nadelen hebben. Voor beslissingen om het functioneringsgesprek in organisaties te gaan invoeren, evalueren of wellicht af te schaffen is een overzicht van enkele algemene pro’s en con’s handig….

 

Voordelen functioneringsgesprekken o.a.

 

het voldoen aan wettelijke regelingen en cao’s.

een beheersinstrument om organisatorische doelstellingen op elke niveau van de organisatie te kunnen volgen en te managen.

een bedrijfskundig instrument om bijvoorbeeld het werk te kunnen verdelen, te structuren en procedures aan te leggen en individuele taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden gedetailleerd te verduidelijken.  

op een goede manier om administratief denkbeelden over het functioneren van werknemers in de tijd vast te leggen.

om te benadrukken dat werknemers kostbaar menselijk kapitaal zijn en er nog beter voor te zorgen (dan de concurrentie). Bijvoorbeeld om ze langer te binden aan de organisatie.  

een instrument om objectiever het beloningsbeleid van werknemers uit te voeren

om betere inzichten te verwerven voor de personele capaciteit van organisaties

om training en opleidingsnoodzaak van werknemers vast te stellen en ombuigingeffecten te toetsen. 

een instrument om evt. kwaliteitssystemen beter te laten werken;

een Arbo-beleid actief uit te dragen, te controleren en te verantwoorden aan derden;

om de stijl van leidinggeven aan werknemers extra te benadrukken;

om dank en waardering uit te spreken naar de werknemer

om werknemers een inspraakmogelijkheid te bieden ten aanzien van het functioneringsvraagstuk van organisaties 

de bedrijfs, afdeling en professie-cultuur te benadrukken

kernwaarden aan medewerkers over te dragen en te controleren (b.v. milieubewustheid, maatschappelijk betrokken etc.)  

overig.

 

Nadelen functioneringsgesprekken o.a.

 

kan indruisen tegen culturen. Bijvoorbeeld tegen een gewenste bedrijfscultuur, afdelingscultuur of beroepscultuur

het systeem is afhankelijk van de uitvoering van anderen in organisaties. Niet elke leidinggevende beschikt over evenveel knowhow om functioneringsgesprekken professioneel af te nemen. Dit zorgt voor kwaliteitsverschil en vergelijkingsproblematiek. 

het systeem kan vatbaar voor oneigenlijk gebruik (ethiek) door leidinggevenden in organisaties om persoonlijk conflict met werknemer beslechten.

het systeem kan door organisaties misbruikt worden voor bijvoorbeeld  reorganisatiesplannen en outplacement.

slecht uitgevoerde functioneringsgesprekken kunnen schadelijk zijn voor de winstgevendheid. (afname productiviteit, de werknemersloyaliteit en klantgerichtgheid).

druist soms tegen het rechtvaardigheidsgevoel in van werknemers dat zij wel en het topmanagement geen formele functioneringsgesprekken hebben.

de systemen kunnen ongewenst het gedrag van medewerkers beinvloeden doordat werknemers zich te extreem naar de “stuurvariabelen” gaan gedragen en andere voor de handliggende manieren van werken minder goed uitvoeren. Het fenomeen functioneren valt niet 100% te verduidelijken en af te dekken. 

de systemen kunnen politiek gezien machtcentra in organisaties vormen. Zo kan het voorkomen dat personeelszaken, t.o.v. andere bedrijfsafdelingen, een bovengemiddelde invloed uitoefent op bijvoorbeeld het prestatiemanagement en inbreng van andere afdelingen op strategisch of beleidsmatig gebied bemoeilijkt.

de systemen kunnen zeer kostbaar zijn.

de systemen moeten voldoen aan relatief veel wet en regelgeving. Dit zorgt voor uitvoeringcomplexiteit.

de systemen kunnen verbeteringsinitiatieven van “onderaf” ondermijnen.

de systemen kunnen de strategische wendbaarheid van organisaties remmen. Bijvoorbeeld om in te spelen op andere markten of als men gebruik wil maken van nieuwe produktietechnologie. Het systeem van functioneringsgesprekken dient dan vaak herzien en ingevuld te worden. 

Overig.    

 

  

De nazorgfase

nazorg?

Tijdens het functioneringsgesprek worden alle afspraken schriftelijk vastgelegd.

Dit is om twee redenen belangrijk. Ten eerste is het een ijkpunt om bij

een volgend gesprek na te kunnen gaan wat er van de gemaakte afspraken

terecht is gekomen. In de tweede plaats kunnen er in de werkafspraken

tussentijdse momenten worden bepaald waarop de werkafspraken worden

geëvalueerd. Het verslag dient door zowel jou als de medewerker ondertekend

te worden. De medewerker krijgt hiervan een kopie en het origineel

wordt bewaard in het personeelsdossier van de betreffende medewerker.

Let op, de informatie uit het functioneringsgesprek is strikt vertrouwelijk,

wat naar derden gaat dienen jullie in het gesprek samen overeen te komen

De voorbereiding van functioneringsgesprekken

De voorbereiding

Kom beslagen ten ijs

Minimaal twee weken van tevoren dien je de medewerker te informeren waar

en wanneer het gesprek plaatsvindt. Het beste is dat het gesprek op een

rustige locatie plaatsvindt waar jullie niet gestoord kunnen worden. Een

schuine opstelling bevordert de gelijkwaardigheid, jullie kunnen daarom

beter niet tegenover elkaar gaan zitten, maar in een hoek van negentig

graden. Een goede voorbereiding door jullie beiden draagt bij aan een succesvol

functioneringsgesprek. Tijdens de uitnodiging voor het gesprek vraag

je daarom aan de medewerker een lijstje op te stellen met punten waarover

hij graag wilt praten en dit minimaal een week van tevoren aan je te geven.

Je kunt de medewerker dan ook zelf aangeven welke punten jij graag wil

bespreken, zodat hij zich ook goed kan voorbereiden.

Hoe bereid je je goed voor?

Bekijk ten eerste de gemaakte (werk)afspraken van het vorige functioneringsgesprek,

zijn er nog openstaande punten die moeten worden besproken/

afgehandeld, zijn de resultaten bereikt?

Tevens kan de onderstaande checklist een hulpmiddel zijn bij het formuleren

van de onderwerpen die je wilt bespreken:

Welke prestaties worden van de medewerker verwacht?

Welke kennis, vaardigheden en attitude zijn daarvoor noodzakelijk?

Op welke gebieden dient de medewerker zich verder te ontwikkelen?

Hoe kan je de medewerker hierin ondersteunen?

Welke doorgroeimogelijkheden zijn voor de medewerker aanwezig binnen

de organisatie?

Welke problemen worden ervaren in het huidige functioneren?

Bereid dit goed voor aan de hand van concrete voorbeelden van het

functioneren van de medewerker.

Hoe kan je de medewerker hierin ondersteunen?

Wat zijn je verwachtingen betreffende de medewerker?