Het gespreksplan

Lastige gesprekken Sommige functioneringsgesprekken kunnen lastig zijn omdat de medewerker bijvoorbeeld teveel aan het woord is, of juist te weinig. Welke van de hierboven verschillende gespreksvaardigheden zou je hierbij kunnen gebruiken? Gespreksmethode medewerker Gespreksvaardigheid leidinggevende

Niet willers Doorvragen

Zwijgzame Open vragen / actief luisteren / samenvatten

Verwijters Er doorheen kijken: waar gaat het echt om?

Zwartkijkers / bergen zieners Problemen analyseren / doorvragen

Het houden van functioneringsgesprekken vraagt veel van de gespreksvaardigheden van de leidinggevenden, zoals: actief luisteren; samenvatten; vragen stellen; doorvragen; met feedback kunnen omgaan; ordenen; op gevoelens kunnen reageren; adviseren.

Waarom vragen stellen in het functioneringsgesprek?

In functioneringsgesprekken worden over en weer tussen de werknemer en de leidinggevende vragen gesteld. Waarom stellen we eigenlijk vragen, waarom zijn ze zo belangrijk voor de kwaliteit van die gesprekken…..?

 

Vaak denken we dat het stellen van een vraag enkel en alleen bedoeld is om informatie in te winnen van iemand anders. Maar vragen blijken ook andere functies te hebben. Leidinggevenden kunnen die kennis in functioneringsgesprekken gebruiken.

 

Een overzicht van de algemene functies van vragen voor leidinggevenden:

 

Constateringsmiddel. Met het stellen van vragen kunnen leidinggevenden indrukken krijgen van werknemers over hun opvattingen, gevoelens of ideeen over bepaalde zaken over hunzelf als werknemer, hun leidinggevende of bijvoorbeeld de werkomstandigheden in de organisatie.

Oordeelsvormingsmiddel. Met het stellen van vragen kunnen leidinggevenden de werknemer helpen om zelf zijn of haar opvattingen te vormen. Ook kan men zaken aandragen die ermee mogelijk ook mee samenhangen en waarover nog niet is nagedacht door de werknemer.

Verduidelijkingsmiddel. Vaak is het als leidinggevende zeer belangrijk meer duidelijkheid te krijgen wat een werknemer met iets (werkelijk) bedoelde te zeggen. Een opmerking als: “het is onprettig….” is weinig praktisch om dingen te kunnen veranderen. Het vertelt in dit geval iets over de uitwerking, maar niet over die zaken die ze veroorzaken.

Keuzemiddel. Met vragen kunnen medewerkers “gedwongen” worden een of meerder keuze(n) te maken uit mogelijk terzake doende feiten. Dit stelt leidinggevenden in staat prioriteiten aan te brengen. Het scheidt het kaf van het koren.

Sociaal bindmiddel. Louter met het stellen van vragen an sich, tonen leidinggevenden al interesse en belang in de medewerker. Het laat symbolisch zien dat men hen serieus neemt en bereidt is aandacht te schenken aan hun professionele inbreng.   

 

Voorts kunnen vragen “open” of “gesloten” zijn. Met gesloten vragen worden de antwoordmogelijkheden van werknemers op voorhand al beperkt en in tijd verkort. Een voorbeeld hiervan is “Hebt je het wel of niet naar je zin in ons team?”. In dit geval kan het antwoord eigenlijk maar tweeledig zijn. Ja of nee. Vaak worden ze als “feedback-middel” gebruikt door leidinggevenden om te toetsen of een medewerker een opmerking of instructie begrepen heeft.

 

Open vragen daarentegen laten meer antwoordruimte en duren in de regel langer. Het voordeel van open vragen ten opzichte van gesloten vragen is dat ze minder “sturen”. Ze sluiten geen andere mogelijkheden uit die eventueel ook belangrijk zijn te weten als leiding. In functioneringsgesprekken zijn open vragen dus van groot belang om zoveel mogelijk te achterhalen wat er “speelt”.

     

 

Al de bovengenoemde soorten vragen komen in het functioneringsgesprek veel voor. Welke vragen je als leidinggevende besluit te gaan stellen, hangt vooral af van wat, hoeveel en op welke wijze je antwoorden wilt krijgen van de medewerker in het functioneringsgesprek.

 

 

 

Echt goed luisteren in functioneringsgesprek

Luisteren als leidinggevende in functioneringsgesprekken is van groot belang. Luisteren doe je niet alleen met je oren, zo blijkt het. Verstandige leidinggevenden zetten voor functioneringsgesprekken actief meer zintuigen in…..

 

Leidinggevenden die goed willen luisteren naar hun medewerkers tijdens het functioneringsgesprek moeten de medewerker niet alleen de gelegenheid geven hun verhaal te vertellen, maar ook stimuleren het verhaal te vertellen. Wat men als medewerker werkelijk belangrijk vindt in het functioneringsvraagstuk achterhaalt men anders onvoldoende.

 

De leidinggevende als “actieve luisteraar”

Om dit te bewerkstelligen verdient het aanbeveling als leidinggevende een zogenaamde “actieve luisteraar” te zijn. De leidinggevende moet constant aan de medewerker in het functioneringsgesprek laten blijken geïnteresseerd te zijn. Zowel uit de verbale als de non-verbale taal van de leiding moet de medewerker kunnen aflezen dat er aandacht geschonken wordt en dat de leidinggevende het belangrijk vindt te weten hoe de medewerker zelf dit alles ervaart.

 

Bovendien behoedt het actief luisteren om al te snel als leidinggevende conclusies te trekken of dat er adviezen worden gegeven die de medewerker zelf niet nuttig vindt.

 

 

Tevens biedt de actief luisteren methode ook de werknemer de mogelijkheid om zijn of haar emoties te uiten. Zelfs als er geen hulp geboden kan worden voor een specifiek probleem, helpt het de medewerker dit gegeven makkelijker te accepteren.   

 

 

De algemene tips om meer als actieve luister “zichtbaar” te worden voor medewerkers zijn o.a.:

 

het hebben van veel oogcontact;

een voorovergebogen geïnteresseerde houding aannemen;

naast elkaar zitten i.p.v. tegenover elkaar;

de medewerker laten uitspreken, niet in de rede vallen; 

het doorvragen bij onduidelijkheid van taalgebruik;

regelmatig een gespreksdeel samenvatten;

overig.

Het nut van feedback

Het gebruik van “feedback” of terugkoppeling stelt leidinggevenden in staat het beste uit functioneringsgesprekken te halen. Wat is feedback nu eigenlijk en waarom is die zo belangrijk voor deze gesprekken….?

 

De opmerking van een medewerker in een functioneringsgesprek: “Als mijn targets duidelijker geformuleerd worden, denk ik nog beter aan de verwachtingen te voldoen” is een vorm van feedback aan de leidinggevende.

 

Het geven van “feedback” vervult meerdere functies. Enerzijds zorgt het ervoor dat men elkaar in gesprekken beter begrijpt. Anderzijds stelt het mensen in staat gedrag op elkaar af te stemmen. Samenwerking in teams kan niet zonder feedback. Zonder feedback kan er aan teams geen richting gegeven worden of richting gehouden worden. Voor het aansturen en bijsturen is teruggekoppelde informatie nodig. Functioneringsgesprekken met medewerkers zijn een ultieme vorm van feedback. Het stelt zowel de leidinggevende en de medewerker in staat in het functioneringsvraagstuk zich optimaal aan te passen aan de ander.

 

Er zijn twee soorten feedback

Feedback kan “voorwaarts” of “achterwaarts” zijn. Van “voorwaartse feedback” is sprake als met communicatie bij iemand iets in gang wordt gezet. De opmerking “ik wil als teamleider dat in mijn team de procedures altijd strikt worden nageleefd” is een vorm van voorwaartse feedback. Het schept teamleden duidelijkheid wat er verwacht wordt en hoe het team dus moet handelen. 

 

De opmerking van een medewerker aan de leidinggevende “ik vind het moeilijk me aan de procedures te houden omdat die mij onvoldoende duidelijk zijn” is daarentegen “achterwaartse feedback”. In dit geval wordt teruggekoppeld aan de leiding dat de instructie “altijd strikt aan procedures houden” voor iemand moeilijk is. Dit biedt de leiding de kans te voorkomen dat naleving van de procedures door de persoon onvoldoende naar wens zal plaatsvinden. Door als leiding het een en ander te verduidelijken kan de persoon dan zelf zijn gedrag effectief aanpassen aan de verwachting. 

 

Feedback kent regels

Voor effectieve en efficiente feedback gelden er regels. Mensen denken anders en hebben ook gevoelens. Bij feedback kan hier beslist niet aan voorbij worden gegaan. Slechte gegeven feedback kan werkrelaties beschadigen.

 

Feedback regels:

 

Geef als leidinggevende altijd het doel van de feedback aan.

Hou de zinnen kort en vermijd moeilijk taalgebruik. Hoe langer een zin, hoe groter de kans dat er dingen niet worden opgepikt.

Neem ook positieve zaken op bij feedback. Dit voorkomt dat de ander ten onrechte de indruk krijgt het alleen maar slecht te doen. Benoem eerst iets goeds, daarna het verbeterpunt.

Spreek over het gedrag van iemand, vermijd dingen te zeggen hoe iemand is. Ondersteun dit door concrete voorbeelden te geven. Hou het zakelijk: beschouw de professional, niet de mens.

Beschrijf waarom u het feitelijke gedrag als leidinggevende niet functioneel vindt. Geef voorbeelden van de effecten ervan en vergelijk die met de nagestreefde doelen. Hiermee wordt de “kloof” duidelijk die overbrugd moet worden.

Help de medewerker met suggesties die tot verbetering zouden kunnen leiden of spoor deze actief aan zelf met oplossingen te komen.

Hou de hoeveelheid “feedback” altijd beperkt. Bombardeer de medewerker niet met opdrachten. Het kan opgevat worden als een stroom aan kritiek. Stel prioriteiten en kies maximaal drie verbeterpunten die u aan de medewerker wilt terugkoppelen. 

Zorg dat u na gegeven feedback controleert of de medewerker uw opmerking(en) volledig begrepen heeft, pas dan kan samen verder gesproken worden hoe gedrag optimaal veranderd moet worden.

overig.

 

Doe S.M.A.R.T., gebruik L.S.D.!!!

Gesprekstechnieken zijn van doorslaggevend belang voor functioneringsgesprekken. De SMART en LSD-methode zijn onder leidinggevend Nederland bijzonder populair. Kent u ze al………….?

 

De SMART methode

is een methode om doeltreffender en doelmatiger als leidinggevende te werken aan het oplossen van vraagstukken. De vijf letters “SMART” vormen het begin van een afzonderlijk aandachtspunt dat telkens in acht moet worden genomen om succesvol te kunnen zijn.  

 

S – staat voor het specifiek formuleren van een doelstelling. Ik wil goede functioneringsgesprekken houden is niet specifiek het is niet eenduidig. Ik wil dat iedereen van mijn werknemers meer tevreden dan vorig jaar is over hoe de gesprekken georganiseerd zijn wel.

M – voor het meetbaar maken van datgene wat men bereiken wil.

– voor activiteiten,

R – Realisme. Zijn de doelstellingen wel haalbaar of jagen we iets na dat we echt niet in huis hebben..

T – Tijdsgebondenheid, om te zorgen dat binnen een bepaalde periode het eindresultaat gerealiseerd dient te zijn.  

 

 

De LSD – methode

Deze methode helpt u als leidinggevend uw medewerkers beter te begrijpen. Het is een techniek die u in staat stelt beter te achterhalen wat men bedoeld te zeggen. Om als het ware achter de woorden van iemand door te dringen. Zo kunt u onderlinge misverstanden en onbegrip meer uitsluiten. Ook hier vormt elke letter de beginletter van een actiepunt.

 

–  Luister naar wat er gezegd wordt en op welke manier. Let ook actief op de lichaamstaal en het stemgeluid van de medewerker. Ze kunnen ook informatie opleveren. Val nooit in de rede maar laat de persoon zoveel mogelijk uitspreken.

 Samenvatten wat er gezegd is.

D – Doorvragen naar de specifieke betekenis. Wat is erg, wat is veel, wat is initiatief etc.

Beter omgaan met bezwaren

Het ezelsbruggetje BADSOC kan leidinggevenden helpen beter met tegenwerpingen en bezwaren van hun teamleden om te gaan.

Allereerst wordt aangeraden na te gaan of de bezwaren op twijfel of op een ervaren nadeel is gebaseerd.   

Als het bezwaar gebaseerd is op twijfel, dan moet u die als leidingegevende afslaan door het tegendeel te bewijzen. U kunt dan bijvoorbeeld feiten of cijfers noemen of andere mensen aanhalen die in het verleden dat ook onterecht dachten.

 

Als bezwaren van uw medewerkers  echter op ervaren nadeel berustten, dan moet u als leidinggevende proberen meer de voordelen te benadrukken. Wat overigens niet betekent dat u het nadeel ontkent. Als het ware moet u de weegschaal positief laten dooslaan.

 

Het BADSOC kan daarbij helpen

B Bezwaar onderkennen en ook erkennen als leidinggevende 

A Aandacht schenken aan de persoon die ze uit. Toon compassie  

D Doorvragen om te checken of er niet iets anders mee bedoeld wordt.

S Samenvatten van hetgene wat is geuit aan bezwaren.

O Oplossingen samen bedenken, ze evalueren en keuze maken

C Conclusie trekken of het gelukt is om het bezwaar op te heffen.

 

Onderken in alle gevallen dat er een bezwaar is. Neem ze serieus en behandel ze ook dusdanig.