De 11 valkuilen in een functioneringsgesprek

De 11 valkuilen in een functioneringsgesprek

De 11 valkuilen in een functioneringsgesprekIn functioneringsgesprekken kan onbewust heel wat foutgaan. Wij hebben op basis van wetenschappelijke inzichten een lijst samengesteld. Alle punten blijken de kwaliteit van de gesprekken niet te bevorderen. Welke valkuil in het functioneringsgesprek herkent u?

Bij functioneringsgesprekken met medewerkers moeten ook leidinggevenden op bepaalde punten aangeven wat hun opvattingen zijn over de geleverde prestaties van hun mensen. Uit onderzoek blijkt dit “oordelen” niet altijd even perfect te gaan.

We geven u een overzicht van de bekendste valkuilen:

1. Associatie-problemen. Ieder mens heeft bij woorden vaak een ander beeld en gevoel. Het is niet logisch te veronderstellen dat bijvoorbeeld iedereen onder “samenwerken” echt hetzelfde verstaat. In functioneringsgesprekken moet dus veel “uitgelegd” worden wat er onder bepaalde termen en woorden bedoeld wordt (objectiveren).

2. Het vaststaande indruk probleem (selectieve perceptie). Het blijkt voor mensen moeilijk denkbeelden los te laten. Als wij belangrijke zaken hebben ervaren en over nagedacht hebben, nemen we de ideeen erover onbewust mee naar de toekomst (het zgn.leer-effect). Voor leidinggevende bestaat dus het gevaar dat het voor hen moeilijk voorstelbaar is dat altijd goed presterende mensen het ook eens slechter kunnen doen, en altijd minder goed presterende het soms ook beter kunnen doen….Het heeft tijd nodig om eraan te wennen. Vaak is die tijd er in functioneringsgesprekken niet.

3. “Past Performance Rating”. Hier worden oordelen uit het verleden, zonder erover na te denken, direct in de nieuwe situatie overgenomen. Het verschil met het vaststaande indruk probleem is dus dat er geen enkele poging ondernomen wordt erover na te denken.

4. Het superman probleem. Het blijkt voor mensen moeilijk in te schatten wat hun bijdrage is geweest aan een gezamelijke prestatie. Mensen zijn snel geneigd te denken dat ze bij de best presterenden horen. Uit sommig onderzoek bleek bijvoorbeeld dat 60% van de medewerkers zichzelf bij de 10% best presterenden teamleden inschatten. Het is voor leidinggevende in functioneringsgesprekken dus belangrijk met deze natuurlijke “zelfoverschatting” van medewerkers rekening te houden (en niet te veroordelen).

5. Het recentelijkheidseffect. Ons korte en langetermijn geheugen werkt niet altijd even functioneel. Het blijkt dat we als mens bij beslissingen geneigd zijn meer waarde te hechten aan recente gebeurtenissen, dan aan minder recenten. Klaarblijk is het langetermijn geheugen minder makkelijk of minder snel toegankelijk dan ons korte termijn geheugen. Het is voor leidinggevenden dus verstandig dat ze zich dwingen nog verder in het verleden terug te gaan als ze een correcter beeld willen vormen over specifieke functioneringsonderwerpen. Recentelijke gebeurtenissen hoeven geen maatstaf te zijn voor de hele afgelopen periode.

6. Het Horns-effect. Soms kan een enkele indruk over een specifiek punt alle andere indrukken van andere punten beinvloeden. Het probleem dat medewerkers die een minder gunstig functioneringsgesprek hebben, vaak het hele gevoerde gesprek sterk bekritiseren, valt hiermee ten dele te verklaren. Ook voor de leidinggevende zelf is het belangrijk er rekening mee te houden. Als er minder functionele aspecten in het gesprek aan het licht komen, voorkomt alertheid hierop dat het totaalbeeld minder besmet word en gaat afwijken van de werkelijkheid.

7. Het Halo-effect. Omgekeerd kan ook. Ook een enkel positief punt kan alle andere punten van het totaalplaatje te sterk “kleuren”.

8. Het centrale neigingseffect. Soms blijken mensen bij beoordelingen geneigd te zijn iedereen in het midden te plaatsen. Deze manier van doen werkt onbewust efficient doordat er minder diepgaande vragen gesteld hoeven te worden. Ook bij functioneringsgesprekken, die toch vaak onder tijdsdruk plaatsvinden, bestaat de kans dat dit effect kan optreden.

9. Het “Smile-leniency-effect”. Dit effect beschrijft de mogelijke neiging van leidingegevende om het functioneren van hun teamleden boven het gemiddelde in te delen. Bijvoorbeeld om hiermee extra dank uit te drukken voor de goede samenwerking.

10. Het “Strictness-effect” is tegengesteld aan de het “Smile-leniency-effect” en geeft aan dat de mens ook geneigd kan zijn iedereen onder het groepsgemiddelde te plaatsen. Bijvoorbeeld om onbewust te benadrukken dat de leidinggevende mensen nooit voortrekt.

11. Het “kapitein Haddock syndroom”. De hoofdpersoon Haddock uit het stripverhaal Kuifje had een opmerkelijk kenmerk: zijn uitgesprokenheid. Ook in de uitvoering van functioneringsgesprekken kan dit probleem optreden. Sommige leidinggevenden zijn meer uitgesproken in hun mening dan anderen. Vooral als er met “schalen” (1=zeer slecht, 5=uitstekend,) op gespreksformulieren wordt gewerkt, kan deze persoonlijke eigenschap van mensen de werkelijkheid behoorlijk vertekenen.  De een zal bij een minder functionele prestatie van zijn teamlid eerder geneigd zijn een 1 te geven, terwijl een andere leidinggevende voor eenzelfde constatering “slechts” een 2 geeft. Bij 10 vragen op een formulier kan op deze wijze (bij telkens eenzelfde ondermaatse prestatieniveau en oordeel) tussen beide leidinggevenden al snel 10 punten verschil ontstaan.

 

0 antwoorden

Plaats een Reactie

Meepraten?
Draag gerust bij!

Geef een reactie