De 11 valkuilen in een functioneringsgesprek

/0 Reacties/ , door

In functioneringsgesprekken kan onbewust heel wat fout gaan. Wij hebben op basis van wetenschappelijke inzichten een lijst samengesteld. Alle punten blijken de kwaliteit van de gesprekken niet te bevorderen. Welke valkuil in het functioneringsgesprek herkent u?

Bij functioneringsgesprekken met medewerkers moeten ook leidinggevenden op bepaalde punten aangeven wat hun opvattingen zijn over de geleverde prestaties van hun mensen. Uit onderzoek blijkt dit “oordelen” niet altijd even perfect te gaan.

We geven u een overzicht van de bekendste valkuilen:

1. Associatie-problemen. Ieder mens heeft bij woorden vaak een ander beeld en gevoel. Het is niet logisch te veronderstellen dat bijvoorbeeld iedereen onder “samenwerken” echt hetzelfde verstaat. In functioneringsgesprekken moet dus veel “uitgelegd” worden wat er onder bepaalde termen en woorden bedoeld wordt (objectiveren).

2. Het vaststaande indruk probleem (selectieve perceptie). Het blijkt voor mensen moeilijk denkbeelden los te laten. Als wij belangrijke zaken hebben ervaren en over nagedacht hebben, nemen we de ideeen erover onbewust mee naar de toekomst (het zgn.leer-effect). Voor leidinggevende bestaat dus het gevaar dat het voor hen moeilijk voorstelbaar is dat altijd goed presterende mensen het ook eens slechter kunnen doen, en altijd minder goed presterende het soms ook beter kunnen doen….Het heeft tijd nodig om eraan te wennen. Vaak is die tijd er in functioneringsgesprekken niet.

3. “Past Performance Rating”. Hier worden oordelen uit het verleden, zonder erover na te denken, direct in de nieuwe situatie overgenomen. Het verschil met het vaststaande indruk probleem is dus dat er geen enkele poging ondernomen wordt erover na te denken.

4. Het superman probleem. Het blijkt voor mensen moeilijk in te schatten wat hun bijdrage is geweest aan een gezamelijke prestatie. Mensen zijn snel geneigd te denken dat ze bij de best presterenden horen. Uit sommig onderzoek bleek bijvoorbeeld dat 60% van de medewerkers zichzelf bij de 10% best presterenden teamleden inschatten. Het is voor leidinggevende in functioneringsgesprekken dus belangrijk met deze natuurlijke “zelfoverschatting” van medewerkers rekening te houden (en niet te veroordelen).

5. Het recentelijkheidseffect. Ons korte en langetermijn geheugen werkt niet altijd even functioneel. Het blijkt dat we als mens bij beslissingen geneigd zijn meer waarde te hechten aan recente gebeurtenissen, dan aan minder recenten. Klaarblijk is het langetermijn geheugen minder makkelijk of minder snel toegankelijk dan ons korte termijn geheugen. Het is voor leidinggevenden dus verstandig dat ze zich dwingen nog verder in het verleden terug te gaan als ze een correcter beeld willen vormen over specifieke functioneringsonderwerpen. Recentelijke gebeurtenissen hoeven geen maatstaf te zijn voor de hele afgelopen periode.

6. Het Horns-effect. Soms kan een enkele indruk over een specifiek punt alle andere indrukken van andere punten beinvloeden. Het probleem dat medewerkers die een minder gunstig functioneringsgesprek hebben, vaak het hele gevoerde gesprek sterk bekritiseren, valt hiermee ten dele te verklaren. Ook voor de leidinggevende zelf is het belangrijk er rekening mee te houden. Als er minder functionele aspecten in het gesprek aan het licht komen, voorkomt alertheid hierop dat het totaalbeeld minder besmet word en gaat afwijken van de werkelijkheid.

7. Het Halo-effect. Omgekeerd kan ook. Ook een enkel positief punt kan alle andere punten van het totaalplaatje te sterk “kleuren”.

8. Het centrale neigingseffect. Soms blijken mensen bij beoordelingen geneigd te zijn iedereen in het midden te plaatsen. Deze manier van doen werkt onbewust efficient doordat er minder diepgaande vragen gesteld hoeven te worden. Ook bij functioneringsgesprekken, die toch vaak onder tijdsdruk plaatsvinden, bestaat de kans dat dit effect kan optreden.

9. Het “Smile-leniency-effect”. Dit effect beschrijft de mogelijke neiging van leidingegevende om het functioneren van hun teamleden boven het gemiddelde in te delen. Bijvoorbeeld om hiermee extra dank uit te drukken voor de goede samenwerking.

10. Het “Strictness-effect” is tegengesteld aan de het “Smile-leniency-effect” en geeft aan dat de mens ook geneigd kan zijn iedereen onder het groepsgemiddelde te plaatsen. Bijvoorbeeld om onbewust te benadrukken dat de leidinggevende mensen nooit voortrekt.

11. Het “kapitein Haddock syndroom”. De hoofdpersoon Haddock uit het stripverhaal Kuifje had een opmerkelijk kenmerk: zijn uitgesprokenheid. Ook in de uitvoering van functioneringsgesprekken kan dit probleem optreden. Sommige leidinggevenden zijn meer uitgesproken in hun mening dan anderen. Vooral als er met “schalen” (1=zeer slecht, 5=uitstekend,) op gespreksformulieren wordt gewerkt, kan deze persoonlijke eigenschap van mensen de werkelijkheid behoorlijk vertekenen.  De een zal bij een minder functionele prestatie van zijn teamlid eerder geneigd zijn een 1 te geven, terwijl een andere leidinggevende voor eenzelfde constatering “slechts” een 2 geeft. Bij 10 vragen op een formulier kan op deze wijze (bij telkens eenzelfde ondermaatse prestatieniveau en oordeel) tussen beide leidinggevenden al snel 10 punten verschil ontstaan.

 

Ze gewoon niet doen is soms heel verstandig!

/0 Reacties/ , door

Het lijkt onwaarschijnlijk maar soms is het niet doen van functioneringsgesprekken buitengewoon verstandig. Vrij recent onderzoek toont namelijk aan dat sommige functioneringsgesprekken meer kwaad dan goed doen………

 

Slecht georganiseerde en uitgevoerde functioneringsgesprekken blijken uitermate schadelijk. Waarom? Ze tasten het moreel van uw personeel aan en blijken de prestaties eerder te ondermijnen dan te bevorderen.  

 

Hoe belangrijk de kwaliteit van functioneringsgesprekken ook voor werknemers is en moet zijn blijkt uit steeds meer onderzoek. Werknemers die in de vragenlijsten aangaven (zeer) ontevreden te zijn over de kwaliteit van hun functioneringsgesprek, blijken meer dan 20% minder klantgericht en minder loyaal aan hun “baas” dan werknemers die het kwaliteitsniveau positiever beoordeelden.

 

Hoewel bekend is dat werknemers die aantoonbaar minder goed functioneren zich over het algemeen negatiever uitlaten over hun “gesprek” (Horns-effect), blijkt dit “beschadigingseffect” ook op te treden bij goed functionerende werknemers. Ook zij gaven aan minder klantgericht en loyaal te zijn geworden na een slecht uitgevoerd functioneringsgesprek. 

 

 

Zie ook:

 

1. De voor- en nadelen van functioneringsgesprekken

2. Kwaliteitsmanagement voor functioneringsgesprekken

3. Enquête-formulier kwaliteitsmeting functioneringsgesprekken.

15 tips voor een perfect functioneringsgesprek

/0 Reacties/ , door

Elk functioneringsgesprek is anders. Elke leidinggevende, afdeling en organisatie ook. Toch zijn er algemeen geldende tips om met functioneringsgesprekken meer succes te boeken. Hier volgen de succesfactoren ….

1. Stel uzelf de vraag of het wel een echt klassiek functioneringsgesprek is. Beoordelings- en functioneringsgesprekken zijn echt anders. Ze moeten verschillend gehouden worden. Vaak worden ze met elkaar verward en zorgen ze voor onbegrip en misverstanden tussen medewerkers en de leidinggevende. Trapt u niet in de bekende valkuil?

2. Leer van het verleden. Wat ging er ook alweer goed bij de vorige gespreksronde en wat minder? Wat besloot u destijds beslist beter te gaan doen. Wat wilt u beslist weer net zo goed gaan doen?

3. Relativeer. Uw medewerkers, uzelf en het systeem van functioneringsgesprekken ze hebben allemaal hun beperkingen. Wees altijd kritisch en probeer de uitkomsten nooit als de absolute waarheid te beschouwen. Niets is in de wereld is maakbaar. Wees ook niet sceptisch. Hoe terecht misschien ook. De winst van functioneringsgesprekken is het bespreekbaar maken en houden van de rol van mensen in organisaties en hun verantwoordelijkheden in het voortbestaan ervan.

4. Besluit van de gespreksronde een succes te maken, straal dit ook actief uit. Hoe tijdsintensief, lastig of misschien zelfs nutteloos u de “klus” ervaart, neem uw professionele verantwoordelijkheid. Er wordt van leiders verwacht dat ze het beleid van hun organisaties altijd ondersteunen en uitvoeren. Zeker in de nabijheid van hun ondergeschikten. Straal altijd uit dat u achter de gesprekken staat.

5. Doe aan marketing van de functioneringsgesprekken. Niet alleen uw organisatie, personeelszaken of uzelf hebben verwachtingen van het functioneringsgesprek maar ook uw medewerkers. In alle drie fasen van het functioneringsgesprek (voor, tijdens, na). Probeer ze eens in kaart te brengen via hun ogen. U zult merken dat de kwaliteitsbeleving bij elk van hen op verschillende zaken berust. Het saldo van wat ze denken te moeten opofferen en denken te winnen bij de functioneringsgesprekken vinden ze van kwaliteit getuigen. Kunt u een goede balans aanbrengen?

6. Doe aan “co-creation”. Hoe meer u uw medewerkers betrekt bij alle fasen van het functioneringsgesprek, hoe beter het draagvlak ervoor en de uiteindelijke tevredenheid erover. Mensen vinden het onprettig deel uit te maken van systemen die men niet beïnvloeden kan. Zeker bij zaken waar men zich zeer betrokken bij voelt als functioneringsgesprekken is dat het geval. Laat uw mensen van tevoren onderwerpen aandragen voor de gesprekken, laat ze formeel vooraf een beeldvormen over hun eigen functioneren, praat achteraf eens hoe het team het ervaren heeft etc..

7. Zorg voor “saaie functioneringsgesprekken”. Het functioneringsvraagstuk van medewerkers is een vraag die bij wijze van spreken elke dag bezien en besproken moet worden tussen de leiding en de medewerker. Op het formele functioneringsgesprek mogen daarom geen zaken naar voren komen die nieuw zijn voor de leiding of de medewerker. Is dit wel het geval, dan zegt dit in feite wat over het functioneren van de leidinggevende…..

8. Doe aan emotie-management. Soms kunnen de emoties in functioneringsgesprekken hoog oplopen. Emoties zijn belangrijk, maar zakelijk gezien niet altijd even functioneel. Ze geven geen richting en kunnen relaties functioneel beschadigen. Een manier om als leidinggevende minder overvallen te worden door emotionele reacties van uw medewerkers kan het opstellen van gespreksplannen zijn. Hierin kunt u op voorhand inschatten welke gesprekken “lastiger” zijn en hoe u deze gesprekken moet voeren. Zo kunt u bijvoorbeeld de geplande gesprekken indelen op duidelijk goed en minder duidelijk goed presterende medewerkers en uw ervaringen met hun emotionele kant van hun persoonlijkheid (makkelijk/ moeilijk). Er ontstaan dan vier mogelijke groepen die u eigenlijk apart zult moeten bedienen. Zo bent u beter voorbereid en kunt u ook gesprekstechnisch beter inspelen op reacties van medewerkers.Ook uw manier van reageren kunt u daarmee beter controleren.

9. Bijt wat vaker uw tong af. Bij functioneringsgesprekken is het onder meer de bedoeling dat er een beeld wordt gevormd hoe uw medewerker het werken de afgelopen periode heeft beleeft en welke indrukken de persoon heeft over zijn of haar functioneren. Uw mening als leidinggevende is minder zwaarwegend. Er worden in functioneringsgesprekken per definitie geen waarde-oordelen geveld. Ook al verneemt u zaken in het gesprek waar u het niet mee eens bent, dan zult u toch uw eigen mening voor uzelf moeten houden.

10. Houdt meer rekening met uw “hersenen”. Neuropsychologisch onderzoek toont steeds meer aan dat we als mens beperkingen hebben te oordelen over anderen. Ons korte en lange termijn geheugen of hoe aantrekkelijk mensen eruit zien beïnvloeden bijvoorbeeld onbewust ons bevattings- en beoordelingsvermogen. Bovendien blijkt het moeilijk vaststaande opvattingen “los” te laten. In de beeldvorming over het functioneringsvraagstuk is het verstandig hier “alert” op te zijn. Stel uzelf vaak de vraag:” Is het werkelijk zo wat ik denk”?

11. Sta eens wat langer stil bij de “symboliek” van dingen en handelingen in het totale functioneringsgesprek. Uw medewerkers vinden ze “veelzeggend”. Hoe zou u het vinden als na twee annuleringen van uw functioneringsgesprek eindelijk op gesprek komt en uw “dikke” personeelsdossier op het bureau aantreft van uw leidinggevende die bovendien naast een verdord plantje staat terwijl uw leidinggevende niet opstaat voor u en achterover leunt? Vindt u dit u een goede indruk geven van het besteden van persoonlijke zorg en aandacht aan u als hard werkende medewerker? Kunt ook u ongewenste uitstralingseffecten ontdekken van dingen en handelingen in alle fasen van uw gespreksronde die niet stroken met de “boodschap”? Neutraliseer ze. Kunt u andere zaken en handelingen bedenken die uw “boodschap” juist zouden benadrukken? Voer ze zoveel mogelijk uit!

12. Wordt geen handtekeningenverzamelaar. Voor leidinggevenden is het afnemen van het functioneringsgesprek een vast onderdeel van hun takenpakket. Bij de afronding van een gevoerd functioneringsgesprek met een medewerker wordt in de regel ook verlangd deze ondertekend te retourneren. Bij veel organisaties kunnen ze dan pas verder worden verwerkt door personeelszaken. Los van uw belangrijke taak en verantwoordelijkheid, bieden functioneringsgesprekken echter ook u kansen om de prestaties van uw medewerkers, uw team en uw eigen leiderschap te verbeteren.

13. Doe echt wat met de uitkomsten. Communiceer ze en maak de uitkomsten zo tastbaar mogelijk voor uw medewerkers. Medewerkers willen echt wel meewerken aan bepaalde systemen als ze maar het nut ervan inzien. Dit kan niet zonder “terugkoppeling”. Uw medewerkers kunnen zonder informatie van u zich geen beeld vormen over het nut van de gehouden gespreksronde. Als u ze geen informatie verstrekt, zijn uw medewerkers geneigd zelf in te vullen “wat de redenen” ervoor zijn. Over het algemeen zijn die niet positief…….Ook al leveren de gesprekken niets nieuws op (omdat alles naar wens gaat), koppel dit als leiding dan ook terug.

14. Analyseer achteraf ook eens het functioneren van uw hele team. Functioneringsgesprekken zijn o.a. bedoeld om het functioneren van individuele medewerkers bespreekbaar te maken. Om meerdere redenen is het voor uw leiderschap ook belangrijk een beeld te vormen over het functioneren van het hele team. Kunt u na afloop van alle gesprekken precies aangeven wat in algemene zin het team nodig heeft om zich te verbeteren? Kunt u ook prioriteiten aangeven voor de komende periode met het team. Heeft u uw inzichten voldoende uitgewerkt om met andere in de organisaties hierover een goed gesprek te voeren?

15. Leer ervan. Evalueer de kwaliteit van de gespreksronde. Elk systeem en haar uitvoering is verbeterbaar. Ook die van functioneringsgesprekken. Wat concludeert u na afloop van deze gespreksronde? Wat moet beter, wat kan beter en wanneer wilt u dat echt gerealiseerd hebben? Betrek eventueel ook uw team erbij. Desnoods anoniem via een vragenlijst (Klik hier). Hoe hebben zij het ervaren, wat adviseren zij u?

Kwaliteitsmanagement van het functioneringsgesprek

/0 Reacties/ , door

De kwaliteit van functioneringsgesprekken in organisaties kunnen enorm verschillen. Welke typen zijn er te onderkennen en wat zijn de mogelijkheden ze eventueel te verbeteren? Een algemene visie op uitdagingen in het kwaliteitsmanagement van functioneringsgesprekken….

 

Als we de kwaliteit van functioneringsgesprekken beschouwen als het nut dat deze heeft in de ogen van de gebruiker(s) kunnen we vier kwaliteitsniveau’s ontdekken. Ze geven richting voor verbetering.

 

Iets is “nuttig” als de opofferingen en de opbrengsten tegen elkaar worden afgewongen en vastgesteld kan worden dat er meer voordeel dan nadeel is in het gebruik ervan.

 

Bij opofferingen kan daarbij gedacht worden aan bijvoorbeeld de kosten die gepaard gaan met de gespreksronde of de tijdsduur ervan. Maar ook conflicten, afstemmingscomplexiteit of trainingsbehoeften kunnen er onder worden verstaan.

 

De opbrengsten van functioneringsgesprekken kunnen evenzo gevarieerd zijn. Zo kan men het bijvoorbeeld functioneel vinden voor het versterken van de werknemersloyaliteit, het prestatiemanagement of om het verplichte werkoverleg over veiligheidsaspecten uit te voeren (VWG).      

 

Deze manier van denken over kwaliteit (in termen van opofferingen en opbrengsten), is ook toepasbaar op het systeem van functioneringsgesprekken.

 

Er kunnen dan vier type functioneringsgesprekken worden onderkend met elk een verschillend kwaliteitsniveau. Te weten:

 

Hoogwaardige functioneringsgesprekken;

Bevochten functioneringsgesprekken;

Routine functioneringsgesprekken; en

Verspillende functioneringsgesprekken.

 

Elk van hen heeft hun eigen uitdagingen.

 

 

Hoogwaardige Functioneringsgesprekken

Signaal: GROEN. Als het nut zeer hoog ervaren wordt, omdat er relatief weinig opofferingen hoeven plaats te vinden en het veel opbrengt, kan men spreken over hoogwaardige functioneringsgesprekken. In deze situatie klopt alles en is er geen enkele verbeteringsnoodzaak. De uitdaging ligt hier op het gebied van het handhaven van het hoog gerealiseerde kwaliteitsniveau. Bijvoorbeeld door het extra versterken van de pluspunten en het mogelijk verder terugdringen van de opofferingen (efficiëncy).      

 

Bevochten functioneringsgesprekken

Signaal: GRIJS. Bij deze gesprekken vindt men ze weliswaar nuttig, maar vindt men dat er toch relatief veel opofferingen plaatsvinden om het vele voordeel te boeken. De uitdaging hier ligt dus vooral op het vlak van efficiëncy, het doelmatiger proberen te werken aan de functioneringsgesprekken om de kwaliteit te verhogen.

 

Routine functioneringsgesprekken

Signaal: ROOD. Deze gesprekken worden niet echt “nuttig” (meer) ervaren. De opofferingen om de functioneringsgesprekken te houden vindt men niet echt veel, maar de opbrengsten evenmin. Het lijkt dus een doelloos gegeven geworden binnen de organisatie, die men snel (administratief) afwerkt. De uitdaging ligt hier dus in het vergroten van het voordeel van de functioneringsgesprekken voor de organisatie en tegelijkertijd het lage niveau van de opofferingen ervan proberen te handhaven. Lukt dat niet, dan zou afschaffing ervan een optie kunnen zijn (als dat mogelijk is).

 

Verspillende functioneringsgesprekken

Signaal: ROOD. Soms kunnen functioneringsgesprekken zoveel kosten, dat ze meer kwaad dan goed doen. Er is van nut totaal geen sprake. In het geval dat er veel opgeofferd moeten worden en de opbrengsten gering zijn, kan men spreken van verspillende functioneringsgesprekken. De uitdaging in deze situatie is tweeledig. Enerzijds moet geprobeerd worden om de opbrengsten van de functioneringsgesprekken weer te vergroten. Anderzijds moet geprobeerd worden de opofferingen te verlagen. Mocht dit om wat voor reden ook niet realistisch zijn dan is het een gerede vraag om de functioneringsgesprekken in de huidige vorm niet meer te voeren (als dat kan).  

 

 

Doelgroepenbenadering wenselijk

Opgemerkt moet worden dat de kwaliteitsbeleving van het systeem van functioneringsgesprekken niet alleen door het management moet worden ingeschat. De hierboven beschreven manier van kijken naar het systeem zou idealiter met een doelgroepenbenadering van het krachtenveld moeten worden onderzocht.

 

Kwaliteit is som der delen

Naast het management hebben ook de uitvoerders van het systeem opvattingen over het nut ervan. Hierbij valt concreet te denken aan bijvoorbeeld de afdeling P&O en de leidinggevenden zelf die verantwoordelijk zijn voor de uitvoering ervan. Als laatste verdient het ook aanbeveling in het kwaliteitsvraagstuk de medewerker te betrekken. Ook zij hebben ervaringen hoe nuttig de gesprekken zijn. De (gewogen) som van deze delen kan het management van organisaties helpen aan kwaliteitsmanagement van de functioneringsgesprekken te doen.

 

Zie ook:

 

overzicht van voor- en nadelen van functioneringsgesprekken.

het “draagvlak” voor functioneringsgesprekken in Nederland

Manage emoties, stel een gespreksplan op

/0 Reacties/ , door

Soms kunnen de emoties in functioneringsgesprekken hoog oplopen. Emoties zijn belangrijk, maar zakelijk gezien niet altijd even functioneel. Een manier om als leidinggevende minder overvallen te worden door emotionele reacties van uw medewerkers kan het opstellen van gesprekplannen zijn……  

 

Als leidinggevende is het een basisvereiste onbevangen en open de functioneringsgesprekken in te gaan. Toch kunnen prestaties van medewerkers zo tegenvallen of medewerkers zo tegenwerken dat op voorhand al gezegd kan worden dat sommige gesprekken zeer lastig zullen gaan worden. Het gevaar bestaat dan dat die gesprekken (emotioneel) kunnen escaleren.

 

Al eens aan een gesprekplan gedacht? 

Een manier om hier mee om te gaan als leidinggevende is om hiervan bewust te zijn en zowel mentaal als praktisch beter op deze lastige gesprekken voorbereid te zijn. Het opstellen van een gespreksplan kan hierbij helpen. Het voorkomt dat u overvallen wordt door emoties van uzelf en anderen en dat u tijdens het gesprek improviseren moet hoe ermee omgegaan moet worden.Is regeren niet vooruitzien?

 

Het opstellen van een gesprekplan

Allereerst maakt u als leidinggevende een indeling welke medewerkers overduidelijk functioneel presteerden en bij welke medewerkers dit nog minder duidelijk is. Aldus ontstaat een tweedeling van de functioneringsgesprekken. 

 

Vervolgens stelt u per groep op wat voor type persoonlijkheden uw medewerkers betreffen. U kunt die indelen in bijvoorbeeld de navolgende groepen:

 

de zwijgzame;

de negerende;

de verdediger;

de snel ontdane; of 

de brute.

 

Elk van deze persoonlijkheden vereisen een andere manier van omgang in de functioneringsgesprekken.

 

De zwijgzame

Bij de meer zwijgzame medemens is het moeilijk te achterhalen wat hem of haar beweegt of bezighoudt. Gesprekstechnisch verdient het aanbeveling deze mensen veel open vragen te stellen. Op deze wijze zet u hen aan tot spreken, zich te uiten. Hierbij is het extra belangrijk hen niet in de rede te vallen maar uit te laten spreken en geen druk te zetten. Probeer niet zelf stiltes in het gesprek op te vullen.   

 

De negerende

Bij mensen die gewend zijn anderen te negeren zijn de feiten een effectief middel om hun gedrag om te buigen. In functioneringsgesprekken met dergelijke medewerkers moet dus veel voorbereiding plaatsvinden om de opvattingen over de persoon goed te kunnen staven. Hierbij moeten feitelijke vaagheden beslist vermeden worden. Dit maakt leidinggevenden in het gesprek kwetsbaar. Voorts zijn een toekomstgerichte blik belangrijk en het maken van zeer concrete afspraken.    

 

De verdediger

Verdedigers voelen zich over het algemeen minder behaaglijk dan anderen en hebben de neiging zich terug te trekken als ze te direkt benaderd worden. Leidinggevenden zullen in functioneringsgesprekken met hen dus veel aandacht moeten schenken aan het geruststellen van deze medewerkers. Vooral de fysieke ruimte en de gespreksfeer zijn van groot belang om met hen tot goede en constructieve gesprekken te komen. Hoe informeler de sfeer, hoe beter de communicatie met hen. Belangrijk is het tevens in de gesprekken feitelijk bewijs te bespreken.    

 

De snel ontdane

 Sommige medewerker kunnen emotioneel sneller dan anderen “ontdaan” zijn. Dit kan zich bijvoorbeeld uiten in verdriet of woede. Belangrijk als leidinggevende is deze medemensen niet al te veel te verrassen in de functioneringsgesprekken. Begin daarom altijd met hetgene wat ze goed hebben gedaan. Tevens is het raadzaam extra veel medeleven en begrip te tonen voor hun gevoelens als professional. Daar hebben zij meer dan anderen behoefte aan. Maar wees daarbij als leidinggevende niet te soft. Houd voet bij stuk bij uw standpunten, laveer tussen de emoties en motiveer hen naar de toekomst toe. Met een goede samenwerking komt het allemaal goed.     

 

De brute

Sommige medewerkers zijn nogal uitgesproken en doelgericht. Ze neigen ertoe de mening van anderen weleens te vergeten en als het ware over mensen heen te walsen. Als leidinggevende in functioneringsgesprekken zal een strakke gespreksstuctuur echt noodzakelijk zijn om tot effectieve communicatie met hen te komen. Een strakke structuur voorkomt dat het gespreksinitiatief uit de handen van de leidinggevende glijdt door bij afdwaling hier steeds naar te verwijzen. Ook het regelmatig samenvatten van het verhaal van deze medewerkers is hierbij doeltreffend. Zelf zult u waarschijnlijk veel effort moeten plegen af en toe kalm en rustig te blijven. Een bruteling is gewend andere uit te dagen, te provoceren. Het is voor leidinggevende raadzaam hier niet op in te gaan. Beperk u tot de harde feiten, de gesprekstructuur en presenteer en benadruk deze.         

 

Afsluitend

Door op deze wijze als leidinggevende uw team voor aanvang van de functioneringsgesprekken te analyseren, kunt u dus in theorie te maken krijgen met 10 soorten medewerkers. De hoofdgroepen duidelijk en minder duidelijk functionerende medewerkers en deze twee groepen nader opgesplitst naar hun persoonlijke karakteristieken.

 

Aldoende kunt u zich op velerlei vlakken beter voorbereiden op het voeren van effectieve functioneringsgesprekken. Het kan er aan bijdragen dat emotionele aspecten van uw gesprekspartner en uzelf minder het eindresultaat bepalen van het functioneringsgesprek.  

Tips om uw functioneringsgesprek te verknallen

/0 Reacties/ , door

Sarcasme kan soms heel leerzaam zijn. Het benadrukt zaken die we belangrijk vinden en laat ons beter “invoelen” wat het met ons en anderen doet als er slecht mee wordt omgegaan. Wellicht dat het bij deze “tips” voor functioneringsgesprekken ook zo werkt……..

 

Kraak als leider het systeem van functioneringsgesprekken openlijk af in uw team. Toon uw gevoel als “people-manager”!

Zeg aan alle werknemers dat u de eerste bent die het systeem in uw bedrijf waardeloos vindt. Laat merken dat u van plan bent dit zeer snel af te raffelen en dat er beslist niets met de uitkomsten gaat gebeuren. Overtuig postiever ingestelde werknemers dat ze echt fout zitten. Geef veel voorbeelden hoe hard erover in de direktiekamer wordt gelachen.  

Schaf het woord functioneringsgesprek af en noem het “het verplichte nummertje”. Dit schept gelijk ook de juiste verwachting onder uw personeel.  

Zeg tegen uw personeel dat u niet deskundig bent in het voeren van de gesprekken, maar het best wel leuk vindt om een beginnetje te maken. U heeft wel zin in een lolletje. Herhaal deze boodschap bij het begin van elk gesprek met uw werknemers. Vergeet niet te melden dat promotie en salarisverhoging er op termijn wel van afhangen.  

Speel op de man en vrouw. Zeg dat ze als mens slecht functioneren in uw organisatie.Vermijdt te zeggen hoe functioneel ze werkten als professional.  

Zeg alleen dingen die niet goed gegaan zijn. Dit is wel zo efficient werken en bespaart u kostbare tijd. Waardeer uw personeel niet door te zeggen dat ze bepaalde zaken ook goed deden. Zo motiveer en “bindt” je mensen niet!  

Bent u een man? Laat dan de uitkomsten van de functioneringsgesprekken met vrouwen altijd beter zijn dan bij mannen. Voer als argument aan dat u die gesprekken “aantrekkelijker” vindt.

Alle vrouwelijke leidinggevenden onderwaarderen mannen uiteraard consequent . Functioneringsgesprekken zijn voor vrouwen een geweldige moment om de strijd tussen de sexen te voeren en …. te beslechten.

Toon geen respect, wees vooral grof en bot. Onderbreek de werknemer veel, gun hem of haar niet de tijd een dialoog met u aan te gaan. Zeg veel “jij bent….” en laat merken dat u de baas bent en dat de ander niets te zeggen of in te brengen heeft. Zeker ook niet in het functioneringsgesprek. U bepaalt zelf wel wat uw medewerkers nodig hebben om prestaties te leveren. Het is allemaal een kwestie van opvoeden.  

Zeg telkens een uur voor het begin van elk functioneringsgesprek die af. Het liefst per email. Geef als reden op dat u iets heel belangrijks te doen heeft. Zend de medewerker later een email,waar u de persoon hartelijk bedankt dat hij of zij het mogelijk maakte dat u met de reparateur van de koffieautomaat kon spreken over de afstelling van het apparaat.  

Meet met twee maten en laat vooral ook merken dat u dit doet. Geef bijvoorbeeld de een een kwartier gesprekstijd en de ander bijv. twee uur. Laat ook zien dat u voor iedere werknemer andere criteria gebruikt om uw opvattingen over het functioneren vast te stellen. Verschillend gekleurde gespreksformulieren werken prima! 

Zorg dat u tijdens het gesprek extra veel gestoord wordt. Laat de deur open staan. Beantwoordt elk telefoontje en sta anderen uitgebreid te woord als die toevallig de kamer binnenlopen. Een manager houdt toch nooit op met managen?

Wimpel alle kritiek op gemaakte fouten van uw zijde weg. In tegenstelling tot anderen bent u toch foutloos? Besluit vooral ook niet te leren van uw fouten. Iemand van uw kaliber hoeft zich toch niet meer professioneel te ontwikkelen?  

Overval uw personeel alleen maar met nieuwe en onverwachte feiten in het gesprek. Laat het gesprek voor beide partijen een grote verrassing zijn. 

Bespreek de uitkomsten over elke werknemer met iedereen en flyer de gesprekverslaggen op de afdeling.U heeft als manager toch niets voor het team te verbergen? Tevens zorgt dit voor een interessante en leerzame groepsdynamisch proces. Dat bespaart weer een cursus teambuilding! 

Deponeer de originele gespreksformulieren in de prullenbak. Plaats deze zichtbaar voor uw kantoorruimte op de gang. 

 

Heeft u andere suggesties? Het liefst zo absurd mogelijk, mail het dan ons en laat leidingegevend Nederland meelachen en meeleren.